04 settembre 2019

La gestione del cambiamento

di Paolo Azzali
A volte mi capita di provare e riprovare a convincere un'azienda ad effettuare un cambiamento logistico/organizzativo senza successo.
L'azienda ci pensa e ripensa, ma non decide di partire col progetto.
Poi improvvisamente cambia idea e, magari dopo anni, inizia a fare quello che avrebbe dovuto fare da tempo per migliorare le sue prestazioni.
Cos'è che convince infine anche i più restii al cambiamento?

Il degrado operativo delle soluzioni in essere.
Solo quando le vecchie logiche e i vecchi sistemi, al di là delle “solite” prestazioni mediocri, non sono più operativamente in grado di garantire il funzionamento del processo, allora si cambia.
Perché accade ciò?
  1. Sembra che per alcune aziende fare le cose sia molto più importante che farle bene.
  2. Il ragionamento del “top management" è a volte il seguente: il lavoro si complica perché aumenta, non voglio aumentare il personale...mi serve un nuovo sistema;
  3. In azienda ogni cambiamento di una certa rilevanza deve passare per il capo.
E’ lui che decide, è su di lui che bisogna lavorare; magari aiutandolo a capire meglio certi problemi e certi aspetti della vita di un’azienda.
Il capo ragiona in modo diverso: per cambiare un’azienda bisogna cambiare lui o ridurre il tutto alle sue percezioni.
Il problema è che il capo, essendo capo, non può che avere una visione generale e/o sintetica di alcuni aspetti della vita aziendale e della gestione della logistica dell'azienda.
Questa sua visione gli impedisce di scendere in dettagli che, in alcune circostanze, sono determinanti per scegliere bene.

Il problema è che sempre più spesso la vita delle aziende dipende da dettagli.
Io credo che sia compito del logistico facilitare il processo di comprensione dei problemi della Direzione dell’azienda.
In pratica i logistici, già bravi a gestire organizzazioni consolidate e a risolvere conflitti interfunzionali, devono diventare bravi anche come promotori e gestori dei cambiamenti necessari.

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