Sistemi di magazzino

Come eliminare gli sprechi e creare valore: il Lean Thinking.

19 maggio 2015
In breve
Il Lean Thinking ha rivoluzionato il modo di concepire l’organizzazione di una struttura aziendale focalizzata sull’eliminazione degli sprechi in virtù della creazione del valore, affinché a essere soddisfatti non siano poi soltanto i clienti, ma anche i lavoratori stessi. Delineati i principi base della metodologia, è importante però che a essere coinvolta non sia soltanto l’azienda in sé, ma anche i collaboratori a cui fa affidamento, cosicché l’esperienza del cliente risulti davvero la più perfetta possibile.
Premessa
Per Lean Thinking si intende una metodologia aziendale che mira a fornire un nuovo modo di concepire l’organizzazione delle attività umane per offrire maggiori benefici per la società e valore per gli individui, attraverso l’eliminazione degli sprechi.
Il termine fu coniato da Womack e Jones, che nel libro La macchina che ha cambiato il mondo analizzarono il Toyota Production System, mettendolo a confronto con i sistemi di produzione di massa dei principali concorrenti.

Lo scopo del Lean Thinking è quello di dare vita a una società snella, che sostenga la crescita allineando la soddisfazione del cliente con la soddisfazione dei dipendenti, e che offra prodotti e servizi innovativi con profitto, riducendo al minimo inutili sovracosti per clienti, fornitori e ambiente.

L'intuizione fondamentale del Lean Thinking è che se si forma il personale nell’individuazione di sprechi di tempo e fatica nel posto di lavoro, spingendo ognuno alla collaborazione con i colleghi per migliorare i processi lavorativi ed eliminare tali sprechi, l'impresa risultante fornirà più valore a meno spesa.

I principi base del Lean Thinking
Da dove partire, dunque, in questa caccia allo spreco?
Sicuramente è importante identificare e definire ciò che vale, ciò che è utile, e che quindi va prodotto, conservato e trasmesso: il valore.
Questo non può essere che definito dal cliente finale, e assume significato solamente se espresso in termini di capacità di soddisfare le sue esigenze a un dato prezzo e in un dato momento.

Nell’analisi della struttura organizzativa è dunque fondamentale identificare il flusso di valore, cioè l’insieme ordinato di attività specifiche richieste per progettare, ordinare e fornire un dato prodotto.
Attraverso un’apposita mappatura dei flussi, è possibile distinguere le azioni aziendali tra quelle che creano valore e quelle che assorbono risorse senza creare valore: queste ultime vanno necessariamente eliminate, in quanto fonte di spreco.

Una volta rimaste soltanto le attività creatrici di valore, è importante che queste vengano organizzate in un flusso a scorrimento veloce: in altre parole, queste attività devono fluire senza interruzione, evitando pertanto attese, scarti e tutto ciò che può originare sprechi.
Occorre, quindi, lavorare su ogni progetto, ordine e prodotto dall’inizio alla fine, in modo che non vi siano tempi di attesa, inattività o errori durante una fase oppure tra una fase e l’altra.

L’eliminazione degli sprechi permette l’introduzione di logiche di tipo “pull” in sostituzione di quelle basate su pianificazione di tipo “push”.
Qual è lo scopo?
Produrre solo a seguito della richiesta da parte del cliente: la chiave vincente per essere sempre in sintonia con il mercato della domanda è fare in modo che sia il cliente finale a tirare il flusso produttivo aziendale.
In tal modo viene attivato il vero flusso del valore, quello esente da sprechi.

Quando le tecniche Lean cominciano a essere applicate lungo l’intero flusso del valore ci si rende conto che il processo volto a ridurre sforzi, tempi, spazi, costi ed errori, non ha mai fine, quantunque il risultato si avvicini sempre più ai desideri del cliente.
Sia pure irraggiungibile, la perfezione svolge un ruolo di riferimento costante, ed ha lo scopo di mantenere attivo un processo di miglioramento sistematico.


L’impatto sulla logistica
Non è possibile però pensare di limitare l’applicazione dei principi di Lean Thinking solamente all’ambito produttivo dei confini aziendali, ma è bene coinvolgere anche i fornitori, nonché la gestione dei magazzini e dei trasporti.

In ottica di Lean Supply Chain, infatti, le attività dei fornitori, quelle di trasporto e quelle di magazzino concorrono al processo di soddisfazione del cliente in maniera similare alle fasi produttive, con un impatto sia sul livello di servizio offerto, sia sulle performance aziendali.
Pertanto, allo stesso modo devono sottostare alle regole di sincronizzazione con il resto del processo produttivo.

Una delle criticità principali nell’affrontare il tema dei trasporti risiede nel dover tenere in considerazione vincoli spesso derivanti da cause fuori dal controllo dellazienda produttrice.
Questi vincoli impediscono il miglioramento di uno dei principali parametri di valutazione di un’azienda lean, il tempo di attraversamento complessivo.

Se molto può essere fatto all’interno della singola azienda nella diminuzione dei livelli di scorta di semilavorati e nel miglioramento dell’efficienza produttiva, il livello di scorte di materie prime e prodotti finiti è fortemente condizionato dalle logiche con cui si gestisce la supply chain.

L’azienda deve mettere i fornitori in condizione di avere una visibilità di medio termine sulle previsioni di consumo in modo che possano organizzare forniture in continuo e a flusso piuttosto che basate sul singolo ordine di acquisto.
Ma anche la gestione dei trasporti deve abbandonare la logica dell’ottimizzazione del singolo viaggio e adottare una visuale di ottimizzazione più ampia, che porti a consegne in sintonia con il ritmo produttivo e le logiche dell’azienda, sfruttando sinergie e modificando i propri assetti.

Con i sempre più frequenti i casi di terziarizzazione anche delle attività di magazzino, nell’ottica di delegare a operatori specializzati le funzioni non core per liberare risorse da impiegare sulle attività a maggior valore aggiunto, sono le stesse società di trasporti che si organizzano per offrire servizi di logistica integrati: in questo modo è possibile applicare logiche di tipo pull alle attività di magazzino, cioè tirate dalle esigenze del “cliente” del magazzino (il trasporto e la consegna).


Woolworths e il Lean Retail: è il cliente che conta
Per rispondere all’evoluzione delle aspettative dei clienti, la più grande catena di supermercati australiana, Woolworths, ha delineato una strategia triennale di crescita basata sull’approccio lean, che porterà a una riduzione dei costi pari a 500 milioni di dollari durante l’anno finanziario 2015-16, consentendo di migliorare i servizi e gli accessi, diminuire i prezzi e puntare all’innovazione.

“Il modello Lean Retail si costruisce sul nostro storico approccio di raggiungere la crescita attraverso la ricerca dell’efficienza e l’investimento sul cliente, nella consapevolezza però che questo approccio ha bisogno di essere adattato ai tempi che corrono”, ha commentato il CEO di Woolworths, Grant OBrien.
Ecco perché i dati relativi al singolo cliente giocheranno un ruolo importante.

“Woolworths sta sfruttando risorse per elaborare nuove idee e un vantaggio competitivo che non sono disponibili agli altri rivenditori.
In ultima analisi, questo condurrà la nostra attenzione al cliente e ci permetterà di prendere decisioni aziendali, utilizzando i dati sulle loro esigenze e comportamenti reali”, ha concluso O’Brien.

Brand Balducci, direttore generale, ha affermato che l’aver messo il cliente al primo posto si tradurrà nella diminuzione dei prezzi, in un’offerta più convincente, oltre che in una maggiore innovazione.
“Quello che è chiaro è che mentre sono essenziali dei prezzi più bassi, il vero terreno di scontro è l’esperienza complessiva del cliente.
Quindi non verremo battuti sul prezzo, e provvederemo a una maggiore convenienza, una freschezza superiore e una scelta più invitante, oltre che focalizzarci sull’innovazione”, ha concluso.

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